Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Dicen que si tu empresa es pequeña el problema es tuyo; si es mediana, es del banco; si es grande, del Estado; y si es muy grande ,de los contribuyentes. Dicen que más vale pequeña y experta que grande y tonta. Charles Darwin vino a decir que no es la especie más grande la que sobrevive, sino la que se adapta más rápidamente a los cambios. Y Adam Smith que el tamaño de una empresa se ha de determinar con relación al mercado. ¿Y cómo definimos hoy en día «mercado» teniendo en cuenta el metaverso?
El tamaño de las empresas afecta al PIB de un país y al per cápita, y a la economía sumergida (25% en España) y, por lo tanto, a la recaudación fiscal. A la capacidad de asumir retos como la internacionalización, la investigación, o las economías de escala; la formación de los colaboradores. A los salarios y la estabilidad de los puestos de trabajo.
¿Hay relación de causalidad o de casualidad?
La Unión Europea define a las empresas en grandes, medianas, pequeña y micro en función de su volumen de negocio, balance y plantilla. En Alemania las empresas de 50 a 249 trabajadores representan el 2,6% y el PIB per cápita es de 50.802 euros, en España 0,8% y 30.116; ¿hay relación de causalidad o de causalidad? Francia 0,9% y 43.519; Portugal 0,8% y 24.262. Puede parecer que si se quiere aumentar la riqueza de un país y de sus habitantes es importante aumentar el tamaño de sus empresas.
Los motivos para no crecer pueden ser diversos: las trabas burocráticas, fiscales o contables; la maldición del comité de empresa a partir de 49 trabajadores. La posible pérdida de control, la necesidad de delegar. Igual que con las personas, el crecimiento de las empresas supone cambios y crisis.
Las empresas pueden crecer de forma orgánica o inorgánica adquiriendo otras empresas o fusionándose. La primera es lenta, la segunda requiere capital y la tercera pude ser la gran olvidada o temida.
Hay que cuantificar las economías de escala y las cuentas previsionales
Ha llegado a mis manos un documento del doctor en economía Josep Maria Bové titulado “Las fusiones de empresas, una oportunidad” que recuerda cuestiones relevantes como la diferencia entre fusión y absorción; que las participaciones se han de establecer de acuerdo con los valores reales; que contablemente si son empresas del mismo grupo se mantiene el valor histórico (evitando plusvalías) en lugar del razonable; que fiscalmente si se pueden demostrar motivos económicamente validos se pueden diferir las posibles plusvalías. Argumenta que hay que cuantificar las economías de escala y las cuentas previsionales; establecer objetivos estratégicos; determinar el equipo directivo y el rol de los accionistas, previendo su salida; y la atención al equipo humano.
¿Pero por qué hay tan pocas fusiones de empresas medianas? ¿Cuáles son los frenos, a parte de los indicados como motivos para no crecer? Podrían ser, entre otros: el miedo a la pérdida de identidad, la traición al legado de los antecesores, le pérdida de protagonismo personal, la necesidad de pasar de mandar a consensuar, la necesidad de dar explicaciones a terceros, el miedo al cambio, que en lugar de fusión seamos absorbidos, las diferencia se opinión sobre los valores, la falta de incentivos fiscales, la dificultad para continuar cumpliendo los requisitos para acogerse a las ventajas fiscales de la empresa familiar (porcentaje accionarial, participación efectiva en la dirección), preferir ser cabeza de ratón en lugar de cola de león?
Los miedos y los egos son sentimientos que deben gestionarse
Lo más difícil de una fusión puede ser la fusión de culturas empresariales y mentalidades individuales. Las instalaciones y los inmuebles no suelen poner grandes inconvenientes, no tiene sentimientos. Los miedos y los egos son sentimientos que deben gestionarse en los empleados, directivos y propietarios. Pueden formar parte de la realidad no visible, que como el iceberg puede ser la más grande. Hay que recordar que el Titánic se hundió por chocar con la parte no visible del iceberg.
Si las empresas que se fusionan son familiares también es conveniente prestar atención a la concordancia de la visión y los valores de las respectivas familias empresarias; y hacerlo ante de la fusión, porque si no son concordantes puede ser demasiado tarde. Dar información adecuada, en el momento oportuno y de forma conveniente puede ser clave para el éxito del proceso de fusión; los miedos y las oposiciones pueden ser inevitables, la cuestión es cómo gestionarlas.
Es muy probable que en la práctica más que una fusión en realidad lo que haya sea una absorción. Tal vez una forma de evitarlo es que el nuevo máximo directivo sea escogido por consenso fuera de las empresas originarias. Que al nuevo consejo de administración se incorporen independientes nuevos, con experiencia en procesos de fusión.
