Convertirse en CEO, triunfar como CEO

Artículo publicado en VIA Empresa y reproducido con permiso expreso de su autor.

Salvador Garcia-Ruiz es economistaSalvador Garcia-Ruiz es economista.

El Principio de Peter nos advierte que a menudo las organizaciones promocionan a los que hacen bien el trabajo hasta su nivel de incompetencia. Es decir, que se tienen las habilidades para promocionar, pero no para hacer bien el trabajo que se consigue con la promoción. Se puede promocionar un gran vendedor que después, quizás, no es un gran jefe de ventas, porque no es lo mismo vender que gestionar equipos de ventas.

Es un sesgo de percepción que afecta a muchos ámbitos. Como un político con oratoria brillante, que gana las elecciones… y después es un pésimo gobernante. Se confunde hablar bien con saber gobernar. Nos dejamos deslumbrar por unos atributos que no son exactamente los que se necesitan para la nueva responsabilidad.

¿Aplica esta confusión entre aquello en lo que nos fijamos y lo que es importante en la selección de CEOs de compañías? Un estudio interesante de Steven Kaplan y Morten Sørensen (Are CEOs Different?) apunta en esta dirección.

En procesos de selección de CEOs, las habilidades generales y las habilidades interpersonales son lo más importante para conseguir el trabajo

El estudio analiza cuatro características que pueden tener los CEO (habilidades generales, ejecución (vs. interpersonal), carisma (vs. analítico) y estratégico (vs. gestión)) y concluye que, en procesos de selección de CEOs, las habilidades generales y las habilidades interpersonales son lo más importante para conseguir el trabajo, mientras que la evidencia demuestra que la capacidad de ejecución es más importante que las habilidades interpersonales para completarla con éxito. Es como si se fichara un delantero, que es más vistoso, cuando lo que el equipo necesita es un buen centrocampista.

Oriol Villena recomienda ponerse las gafasComo explica con un ejemplo el estudio, «las características relacionadas con la ejecución están altamente correlacionadas con el éxito posterior del CEO en las empresas financiadas con capital privado», pero a la vez «el resultado que los candidatos a CEO contratados puntuen menos en habilidades de ejecución (y más en habilidades interpersonales) que los candidatos evaluados de media hace que sea natural pensar que los consejos y los accionistas dan un peso excesivo a las habilidades interpersonales en sus decisiones de contratación».

Un proceso que tendría que ser especialmente riguroso

Es un sesgo parecido, por cierto, al que se tienen con las personas guapas, que suelen conseguir mejores trabajos y mejores sueldos que los que no lo son. O las más altas. Pero en este caso para la posición más importante de la compañía (el CEO) y después de un proceso que tendría que ser especialmente riguroso.

Dos recomendaciones obvias: Una, a los que quieren convertirse en CEOs, transmitir carisma pero sobre todo ser muy buenos ejecutando. Y la otra, a los que quieren fichar CEOs, no dejarse deslumbrar y fijarse sobre todo en los atributos que harán que su trabajo sea un éxito. En este caso, capacidad de ejecución.

Y «al loro» con los sesgos de percepción, ya sea cuando fichamos a alguien, votamos o escogemos el colegio de nuestros hijos. A menudo confundimos aquello que nos deslumbra con aquello que es verdaderamente importante.

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