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Aluminosis organizacional

Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación.Xavier Marcet es consultor en estrategia e innovación y CEO de la consultora Lead to Change.

Tú sabes que estará allá, que no fallará, que va a hacer su parte. Y es que hay gente que inspira confianza. Si recibimos una queja de un cliente o de otro departamento, la primera reacción no puede ser echar la culpa a mi equipo. La primera reacción es de confianza con el equipo. A partir de aquí, se analizan las situaciones y si hay un error se debe aprender de él y pedir disculpas. Pero lo primero es la confianza. Transpirar confianza. No hay cosa más descorazonadora que sentir que no confían en ti. Sembrar confianza más que sembrar control. Lo más estúpido es pretender controlar a la gente confiable. La confianza es un valor clave en una organización, por eso vuelvo a ella.

En las empresas donde hay confianza, hay empoderamiento y riesgo sensato

optimismo moderado del comercio ante la desescalada del coronavirusUn equipo es un estado de ánimo, nos dice Valdano. Muchos años antes el sabio del béisbol Yogi Berra nos decía que el béisbol es un 90% mental, y la otra mitad, físico. La confianza es el andamio del estado de ánimo. Un equipo puede alcanzar cotas extraordinarias desde la confianza. Por el contrario, de la desconfianza brota el estrés y la desmotivación. La confianza permite esos momentos en el que las sincronías multiplican. Cuando encajan los bolillos. Es desde la confianza donde podemos construir. Donde podemos crecer. En las empresas donde hay confianza, hay empoderamiento y riesgo sensato. Y esta es la base del crecimiento. Los que lo quieren tener todo bajo control no crecen. Los que no logran confiar en un representante o en un distribuidor en un país externo, no se internacionalizan. Los que no son capaces de jugársela poniendo la confianza en alguien que abre una delegación u otra línea de negocio, no crecen.

La confianza se da entre personas, no entre máquinas. Y, recuerden, la estrategia son las personas. La confianza (y la generosidad) son el cimiento de las organizaciones. Cuando fallan aparece la aluminosis organizacional en forma de burocracia. A menos confianza, más burocracia. A menos confianza, más indicadores. Cuando en una multinacional los resultados no acompañan se pretende sustituir la confianza por una lista infinita de indicadores. Se recortan costes, se pone presión, se centraliza todo y se pretende enjaular cualquier atisbo de creatividad. Solo existe el presente y pretenden atajarlo desde el miedo. Pero si queremos mover el futuro necesitaremos la confianza.

Toxicidad y control

confinamiento en época de coronavirus y replanteamiento profesionalEscoger a líderes en los que se pueda confiar es un punto fundamental. En el «The Daily Drucker» (un conjunto de textos de Drucker para mantener la inspiración todo el año), el profesor se refiere a un líder de un gran grupo multinacional famoso por escoger siempre a las personas adecuadas para las empresas adecuadas en cualquier parte del mundo. Drucker le preguntó: “¿En qué se fija usted?”. Y le contestó: “¿Me gustaría que uno de mis hijos trabajara para este? Si tiene éxito, los jóvenes lo imitarán. ¿Me gustaría que mi hijo se pareciera a él?”. Y Drucker concluye: “Ésa creo yo que es la pregunta definitiva”. Ahora que hablamos de seleccionar personas con inteligencia artificial, esta pregunta me parece todavía más definitiva. Seleccionar a alguien es hacer una inversión de confianza en sus capacidades, en su versatilidad y en su integridad. Un líder confiable es aquel que, entre tomar una decisión que favorezca a la organización o le favorezca a él, tomará siempre la que sea mejor para la organización.

Los tóxicos son los grandes depredadores de la confianza. Siembran dudas envenenadas. Corroen relaciones. Crean malentendidos. Se apropian de lo compartido. Liderar un equipo es intentar mantenerlo como un espacio de confianza y sin toxicidad. Recuerden a Einstein: los tóxicos son esa gente que tiene un problema para cada solución. Son gente que se ríe del compromiso de los demás, que ven en todo una segunda o tercera intención. No son trigo limpio. Los tóxicos dinamitan la confianza en los equipos, cambian completamente las dinámicas de los equipos y las empobrecen. Es muy difícil que un equipo con gente tóxica consiga grandes logros, lo que presentará son grandes excusas. No se pueden imaginar la de veces que este asunto de los tóxicos sale como una preocupación seria cuando hacemos sesiones con equipos en las empresas. He visto a muchos profesionales desquiciados por alguien de su equipo que multiplica las disfunciones a la primera oportunidad. He observado muchas reuniones en las que la gente habla completamente condicionada por la presencia de una persona tóxica. No es un tema menor.

La confianza es lo que permite hacer asumible ese nivel óptimo de ineficiencia que a veces las empresas necesitan

crecimiento en tiempos de confinamiento por el coronavirusEl ‘management’ humanista es un ‘management’ basado en la confianza en las personas y en el equilibrio en las organizaciones. En una empresa hay mil situaciones que requieren de la complicidad y la confianza de la gente. Aunque el sueño de los burócratas es una organización sin excepciones, la vida está llena de cosas que no caben en los procesos ni en los protocolos. Y aquí la confianza es la mejor de las opciones. La confianza es lo que permite hacer asumible ese nivel óptimo de ineficiencia que a veces las empresas necesitan, o ese nivel soportable de contradicciones que acumulamos las personas.

Una organización sin confianza es una organización sin alma. El ‘management’ humanista apuesta por una competitividad compatible con el equilibrio y la centralidad de las personas. Equilibrio entre clientes, trabajadores, accionistas y sociedad. El ‘management’ humanista promueve una confianza sin buenismos innecesarios. Hay que merecer la confianza. Como todas las cosas que tienen valor, ganarse la confianza cuesta mucho, y se puede perder en un instante. El ‘management’ humanista promueve organizaciones donde la confianza y no el miedo sean el hilo conductor de la relación entre las personas. Más confianza y menos miedo. Hay muchas empresas a las que les iría mucho mejor si desataran la energía y la creatividad de su gente. Si confiaran en ellas, les iría mejor. Pero todavía tenemos muchas empresas donde el axioma no es la confianza sino el miedo y el control.

Confiar es apostar. Confiar es arriesgar entre dudas. Ya nos lo dijo Hemingway: la mejor manera de saber si se puede confiar en alguien es confiando.

Artículo publicado en La Vanguardia y reproducido con permiso expreso de su autor.

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